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专访人众人公司CEO刘力:淡定 只因成就在手

发布:安博教育人众人 人气:3490 次 时间:2012-10-16 17:59:20 关闭 打印
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   开放的心态、开阔的眼界,以及永不言败的坚韧,让刘力以及他的人众人体验式培训机构破茧成蝶。

  大多数时间里,五十多岁的人众人公司董事长刘力都保持着企业家惯有的淡定、沉稳的语调,但在谈及第一次参与体验式培训时,却会不自觉流露出兴奋的神色。那是20年前在国外学习时,从事组织培训工作的刘力第一次在一次特殊的培训中的经历:上山、下海、远足、野外露宿,前所未有的培训方式让他感受到极度的新鲜。正是这次体验式培训带来的震撼,点燃了刘力的创业热情。

  随后,他离开原本工作的政府机关创办了国内最早从事体验式培训的机构——人众人公司,鲜为人知的是,已成为户外体验式培训代名词的“拓展训练”一词,最初正出自他的口中。

   从16年前五个人的创业团队、一年没有任何收入,到全国累计培训量突破100万人次,服务的企业突破2万家,刘力不仅成就了一家属于自己的企业,更加成为将体验式培训引入中国并成功商业化的第一人。

  如今,随着公司的壮大,刘力自己已经较少参与公司的具体运营,主要掌控公司的战略方向,他有相当多的时间需要出差在外,而有着轻质铝合金机身的戴尔VOSTRO成就TM3550笔记本电脑会是其出差时的必备装备,它不仅轻便,而且其自带的会议软件,配合全高清摄像头与降噪阵列麦克风和SRS增强音效软件,还使刘力能够随时随地及时地与客户和公司进行沟通。

  【不惑之年的转型】

  虽然留力直到不惑之年才开始创业,但机缘却始于大学毕业后刘力进入国家机关的那份工作。在任职中央组织部时期,他开始接触干部培训。这让他有机会参与国际性会议,并接触到国际上最前沿的培训方式。

  1990年代中期,刘力在一次国际培训研讨会的现场看到幻灯片播放出的很多公司高管在山上、海上和训练场的照片。这种介乎于游戏、旅游和户外探险的活动,让此前从未接触过体验式培训的刘力感到十分不解。直到亲身参与其中,他才感到深深的震撼。

  作为教育培训工作者,刘力对各种教学方法研究多年。传统的培训方式下,学员未必能够全心融入,更遑论认可或信服——事实上,刘力需要面对的常常是职位比他更高,比他年长的学员。

  回国之后,对体验式培训满怀兴趣的刘力尝试将这种新的培训方式引入教学当中。在一次课堂上,刘力实践体验式培训中一个经典项目——“背摔”。在教室里搭上桌子,让学员轮流站上去,背对下面准备接住他的同学向后倒。向后倒的能力每个人都有,但被置于这样的高度,犹豫则反映了恐惧感和对团队的信任。试验之后,刘力又让学员分享活动中的体验,最后才开始理论培训。刘力看到,在理论培训中,不少学员已经开始频频点头。

  现实效果让刘力很受鼓舞,也更加深了他将体验式培训带到国内,并推广于市场的决心。

  一边是稳定的职位和实权、轻车熟路的工作;另一边则是在国内从无先例的体验式培训,而当时刘力已经过了不惑之年。如果是大多数人,通常的选择是按照既有的职业发展轨迹走下去,但刘力却淡然表示:“其实没有什么,因为我从来较少患得患失。”

  这并非一时冲动或盲目乐观,而是刘力相信,只要自己足够强大就会无所畏惧。就如同他现在办公桌上的戴尔成就TM3550笔记本一样,本身高效稳定,全面的数据保护和数据备份技术,像指纹识别,超敏防跌硬盘等等,就能够让他更从容面对工作中的各种挑战和意料之外的困难。

  抱着这样的心情,1994年,他正式辞去政府机关的公职,真正品尝到“下海”游泳的味道。

  开局远不算顺利,整整一年时间,包括刘力在内的5位创始人几乎在焦虑中度过。尽管踌躇满志,但没有培训场地、没有一根绳子、没有一家客户的境遇也足以令人尴尬。但一次偶然的机会,让这一年的坚持和隐忍爆发出惊人的能量。

  1995年9月,新华社培训中心找到刘力为当年新入职的150名记者做一次培训。几个人在没有任何场地设施的情况下,向新华社借用场地,临时搭建起整套培训设施,制作相应的培训方案。刘力对新华社提出的是,培训费用多少无所谓,但要求对方用广播级的摄像机把培训过程拍摄下来,留下一整套资料。

  为期6天的培训过后,新华社感受到体验式培训的独特魅力,于是在《新华每日电讯》上发表“拓展训练在中国出现”的文章,随后各类媒体闻风而至。刘力则会让记者在亲身体验过拓展训练之后再做采访和报道,最火热的时候,一个基地同时会有电视台的4个节目组在进行拍摄,来报道这种全新的培训方式。

  也许是这样的经历,让刘力面对媒体时保持着十足的耐心和亲和。开始拍照时,摄影师清理桌面,不留神将茶水洒溅到他面前的笔记本键盘上,忙不迭地道歉。刘力却丝毫不在意。一旁的助理甚至安慰道:“这款V3550键盘是完全密封防泼溅的,平常不小心洒上去的一点水没有问题的。而且它还有‘一年全面意外保护’,专业工程师会对液体泼溅、跌落等意外进行免费维修。”

  媒体的关注帮抓住了机遇的刘力打开了局面,他们开始频繁接到咨询电话,其中一部分就成为国内最早一批使用拓展训练的公司。凭借第一次培训的信任,刘力也租借下新华社的一个院子,这成为人众人,也是中国国内第一个正式的拓展训练培训基地。

  【机遇在起伏中】

  局面一开,人众人迅速进入高速运转中。公司正式运营不到一年,1996年仅凭创始5人已经创造出近百万的收入,这在当时无疑是“天文数字”。那笔财富在刘力看来却是巨大的考验——突如其来的高额收益会让不少公司创始团队陷入盲目膨胀或利益纷争当中,刘力和其他四位创始人也需要做出取舍。当时产品已经被市场证明,他们可以选择几个人抱团大干几年,每人分得数十万便可过上优渥的生活,也可以选择将收入用于再投入,抓住机会在全国扩展,但会牺牲个人的经济利益。

  “我感谢这些创业者在巨大的利益诱惑面前表现出的眼光和心胸”,直到今天刘力仍不止一次发出这样的感慨。5个人最终一致决定将收入全部用于再投入,将公司做大,让更多的人尝试体验式培训产品。由此公司第一次确定了扩张的决心。在后的来近十年中,几位创始人几乎没有拿过一次分红。

  此后,人众人深耕北京市场,建立起第二家、第三家培训基地,并在积累较为成熟之后,从1999年年底开始,向全国市场拓展。每新进一个地区,人众人几乎都是当地拓展培训的开创者和市场教育者。利用先发优势,在拓展培训市场的竞争开始变得激烈之前,人众人用五年时间基本完成了在全国重要市场的战略布局,在北京、上海、浙江、江苏、广州、深圳、山东、天津、成都、重庆、山西等地都设立了自己的分支机构。

  在高峰中能够捕捉到危机和考验,而在低谷中,刘力也具备看到希望的能力。

  2003年,人众人经历了创业以来的最大一次危机。当年春天,公司开始进入销售高峰期时,非典肆虐,在北京、广州等大城市,所有的户外活动缩减到最少。不仅找不到新的客户,原本签下的订单也只好作罢,仅北京一所机构,十天内就将160多万款项全部退还客户,全国好几家公司在一两个月之内颗粒无收。

  更可怕的是,没人能够确定这场风暴会持续多久。刘力甚至做好了半年之内没有生意的打算。但他坚持不辞退任何一名员工,并且从他开始所有高管带头降薪,只保留最低生活费,普通员工不减薪。一些员工有感于此,主动申请降薪与公司共度难关。“现在回想这个决定,企业文化、员工归属感就是在这个过程中建立起来,”刘力回忆道。

  业务停滞时期,员工并没有闲着,而是修炼内功,提升自己的讲课技能,研发新的产品——正是在此基础上,2004年公司正式提出创新带动发展的思路,招聘专门的研发人员,每年在创新上增加投资。刘力承认,如果没有当时做新产品的决定,现在的产品形态就会显得单一。

  “创业总有相对艰难的时候,没有基地、资金不足、业务停滞……恰恰是艰难的挑战让你觉得生活和工作充满了乐趣。”2009年经济危机,很多公司大量缩减开支,有的公司首先缩减培训预算,人众人再度陷入低潮。管理团队与全员建立起防范经济危机的措施,不予裁员,总部给予所有分支机构资金支持。随后2010年,人众人公司业绩创造了历史最高,让刘力欣慰的不只是数据增长,更是低潮时期员工能够与公司同心同德。

  【成为领导者】

  机关的工作经历让刘力具备很多创业者没有的眼光、眼界以及对宏观形式的把控,而正是开局阶段对大势的判断,让他敢于在一个完全空白的领域搭建自己的事业王国。

  提到“拓展训练”,现在很少有人知道这最初其实是人众人的注册品牌,后来才变成了通用名词,更加不会知道这个名字的发明者是刘力。起初,他对此感到懊恼,但随后释然,因为这意味着人众人把一个商标做成了一个行业。随着户外拓展越来越被国内的企业和机构接受,人众人也由最初从新华社租借的小院子搭建起的训练基地,扩展到在全国范围内拥有近40个专有培训基地。

  创业公司的发展壮大,也对创始团队提出了新的要求和挑战。刘力意识到要保证公司的长期发展,需要管理规范化,引进专业的管理人员和管理流程,2000年,他开始在中欧国际商学院攻读EMBA课程。

  此前五年的创业,刘力积累起了一些管理公司的体验,但有些体验是模糊的,知其然不知其所以然。上中欧商学院的意义更多的是帮他梳理过去五年的经验,商业直觉和模糊的管理经验得以在理论层面得升华,能够变成具体的行动,而不是无意识的判断。

  进修期间最大的感触是,有些问题自己百思不得其解,但在国外已经实践了几十年,在中欧能够接触到最前沿的管理模型、方法和思潮,刘力所在的管理培训行业也是如此。国内体验式培训起步晚于国外,但也应该跟上国际最前沿的发展水平,这样才能跟上发展的第一线。

  刘力也开始有意识聘请专业管理人员加盟。现任总裁杜葵、副总裁赵伟都是在这一期间加盟人众人。曾任柯达大中华区高级经理的杜葵从一名培训师,一路成为公司总裁。刘力坦陈,通常这对于一家民营公司来说的确是很大的挑战,一方面未必能让创业功臣心无芥蒂的接受,另一方面外企经理人的管理风格与民企截然不同。幸运的是,创始团队再次对刘力的决定给予支持。

  更大的变化来自刘力自身。尽管这是他主动做出的选择,但在具体行事上,刘力需要尽力约束自己,来适应角色的转变:“过去很多事我想到就去做,现在更多的要信任他,尊重他的想法,要让他做决定。如果我直接去管,他就没法工作了。”

  此后,公司也陆续引进外界的高管,他们帮助公司建立起更科学的管理制度,使公司脱离没有固定章法、过度依赖于老板个人的精力和决策,而是以制度和流程管理公司,即便老板不在,公司也能够正常运转。

  引进专业管理人才的同时,刘力也在尽量丰富公司的要素。为此,他不仅邀请不同职业背景的人加盟,甚至还会刻意选择那些思路、做法上与自己完全不一样的人。

  刘力说:“人的弊病是,你喜欢的人往往都是那些跟你相似的。但如果做企业用人都找自己‘喜欢’的人,就会变成你干不了的事情他也干不了,所以应该去找那些跟你不一样的人。通过团队的配合,达到组织的发展目标。”

  新鲜文化的注入也让人众人在目前更加激烈的市场中能够有更丰富的打法。在过去十年中,人众人主要依靠自我累积的发展方式,刘力现在认为发展模式有些单一,在未来则会考虑借组资本的方式或战略层面的合作,来加快公司发展的步伐。

  在产品和营销模式上,人众人也拥有更多可拓展的空间。刘力表示,一方面要更主动地拓展新客户,另一方面则要丰富产品线、增加服务深度,满足日渐成熟的体验式培训的客户的需求。“就像PC公司卖电脑硬件,不单是把产品卖出去,而且会为客户提供深度服务,比如戴尔的“三年下一工作日上门服务”,专业工程师能够及时上门排除故障,我就没有后顾之忧。人众人也希望不仅仅是为客户提供体验式培训产品,而且要把服务和用户的需求做深、做透,增加客户的粘性。”

  如今,刘力仍未脱离教学一线,对他来说,讲课不是目的,而是了解客户、与客户建立紧密联系的途径,这能够让他在17年前选定的梦想征途上走的更远。

 


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